¿Por qué y cómo definimos el lienzo de modelo de negocio?

Cuando trabajamos en innovación estratégica de activos y servicios digitales es de vital importancia conocer todos los detalles de la empresa para la que vamos a desarrollar un proyecto, para ello utilizamos herramientas que nos permiten traspasar ese conocimiento de su negocio a nuestros equipos. En esta ocasión vamos a hablar del Business Model Canvas (o Lienzo de Modelos de Negocio) una herramienta diseñada por Alex Osterwalder y Yves Pigneur que mostraron en su libro Generación de Modelos de Negocio. Una auténtica revolución y que se ha convertido en todo un estándar para representar visualmente una visión integrada del modelo de negocio.

¿Cómo innovar el modelo de negocio de servicios digitales?

Trabajar con el Lienzo de Modelos de Negocio tiene un altísimo valor añadido ya que nos permite descubrir puntos clave del negocio digital que eran completamente desconocidos incluso para la empresa y abren verdaderas oportunidades que nos permite tomar decisiones estratégicas.

Ese es el verdadero valor de rellenar el Lienzo de Modelos de Negocio: fomentar el intercambio de información entre los integrantes del proyecto y reflexionar sobre ellos.

Es por ello que no debemos centrarnos en “rellenar” todos los bloques del lienzo sino en razonar ampliamente sobre ellos.

¿Cómo innovar el business model canvas y quiénes deben participar en el taller de innovación? 

Cuando se plantea realizar esta tarea es habitual que la empresa invite a participar en el taller de cocreación a los miembros de dirección, cuentas y marketing, o incluso mono-departamental. Y esto es un grandísimo fallo ya que eso provoca sesgos en la visión y brechas en la información.

Para rellenar el Lienzo, al formar parte de la visión estratégica del negocio, lo más interesante es que además de miembros de dirección también participen representantes de las diferentes áreas de la empresa y de distinto rango, con ello se busca fomentar una visión transversal y lo más real posible. Así es como podemos obtener una foto nítida de la empresa.

En una ocasión estuve realizando el Lienzo de Modelo de Negocio en las instalaciones del cliente y, cuando ya teníamos parte del lienzo relleno y habíamos reflexionado sobre casi todos sus bloques, apareció en la sala una de las personas que atendía el call center de la empresa para comunicar un asunto con su responsable que sí participaba en el taller. Así que aproveché para retenerlo un poco y preguntarle sobre lo que llevábamos hecho y resultó que el segmento de clientes no era el que dirección pensaba. Nos comentó que el 80% de las llamadas eran de clientes finales, pero la realidad es que ellos sólo representaban el 26% de las ventas. Por lo que se estaban dedicando muchos recursos de atención a un segmento (cliente final) que no era el que realmente hacía tener ingresos. Es por eso que los participantes en el taller han de ser lo transversal posible.

¿Cómo utilizar los bloques para conseguir un proceso innovador?

El business model canvas está compuesto de 9 bloques que representan las áreas clave de una empresa, desde las estrategias de ingresos a las relaciones con el cliente. La parte derecha del lienzo hace referencia a la propuesta al mercado y la izquierda a las actividades que debemos realizar. Las explico a continuación en el orden que suelen complementarse.

Lienzo Business Model Canvas — SopraSteria

 

1. Segmentos de clientes

Utilizar el mapa de empatía es una buena herramienta para reflexionar sobre este bloque, ya que aquí hablamos sobre la base de cualquier modelo de negocio: a quiénes va dirigido el producto o servicio.

Deberemos responder si vamos a nichos concretos o al mercado de masas, si son clientes segmentados o diversificados, etc. Puede que incluso haya varios segmentos de clientes o interdependientes uno del otro. Puede incluso que los clientes (quienes pagan por él) sean distintos a los usuarios (quienes usen el producto/servicio), imaginemos por ejemplo un juguete infantil.

2. Propuesta de valor

Es la razón por la que nos elige. Cuál es el problema que solucionamos al cliente y por qué nos prefiere a nosotros frente al resto. Esto puede hacer referencia también a la estrategia competitiva: precio, novedad, diseño, personalización, funcionalidad…

3. Canales

Aquí definimos los puntos de contacto entre los clientes y nuestra propuesta de valor, en gran medida aquí está condensada la experiencia del cliente con nuestro negocio. ¿Cómo nos va a conocer? ¿Cómo vamos a llegar a él? Venta directa, comercio minorista, ecommerce, etc.

4. Relaciones con los clientes

Cómo va a ser esa relación con el segmento de clientes a través de los canales definidos. Definimos si el tipo de comunicación es directa, indirecta o mixta, y explicaremos cómo es la captación y retención de clientes. Esta parte es fundamental para definir el service design (diseño de servicios) ya que hablamos de la interacción entre la empresa y los clientes/usuarios y esto forma parte de la percepción que ellos hacen de la empresa, de la marca. Auténtico branding estratégico.

5. Flujo de ingresos

No por obvio debemos dejar de reflexionar sobre este bloque. Al final se trata de cómo vamos a obtener ingresos: licencias por uso, freemium, venta directa, suscripción, etc. ¿Va a ser igual para todos los segmentos de usuarios?

6. Recursos clave

Qué necesita la empresa para realizar el producto/servicio. Esto hace referencia desde los recursos humanos, a los físicos, financieros, etc. Intentemos ser concretos y especifiquemos incluso cantidades. Pensemos también a largo plazo, no únicamente en el momento actual ya que es frecuente que se olvide y es importante.

7. Actividades clave

Describamos las actividades internas necesarias para llevar a cabo la propuesta de valor. Una forma cómoda de rellenarlo sin olvidar nada es ver los bloques del lienzo ya rellenos y responderlos con actividades: ¿Qué actividades son necesarias… para mantener una relación? …para producir el producto/servicio? …para vender el producto/servicio?

8. Alianzas

En función del producto o servicio que lanzamos vamos a necesitar una serie de socios clave para ejecutar nuestro modelo de negocio: proveedores, convenios, medios, etc. Se trata de ver con quiénes vamos a trabajar para completar nuestras capacidades y optimizar los recursos consumidos y reducir los riesgos.

9. Estructura de costes

Definir la estructura de costes de la empresa, lógicamente hará referencia a las actividades, recursos y socios. Habrá que considerar los costes fijos y variables.

Equipo trabajando diseño app — SopraSteria

Un ejemplo de innovación estratégica del modelo de negocio

Con esto ya tendremos una foto del modelo de negocio de la empresa y lo que es más importante para nosotros: conocer los clientes, la propuesta de valor y la relación que se establece con ellos. Trabajar este lienzo junto a los stakeholders de la empresa en un taller de cocreación tiene una serie de ventajas adicionales: hacerlos sentir partícipes del proyecto que vamos a realizar y la experiencia me ha demostrado que, además, les sirve para descubrir detalles y elementos que normalmente no forman parte de los inputs de dirección.

En el ejemplo que ponía anteriormente la dirección tenía la percepción de que su cliente no el profesional (B2B) sino el cliente final (B2C), todo debido al gran coste que suponía mantener el call center por sus llamadas. Al hacer partícipe al trabajador del call center junto al responsable de cuentas, descubrimos que el cliente profesional sabía solucionarse por sí mismo las dudas que podría tener con los productos y, de ahí, sus escasas llamadas. Sin embargo era el gran grueso de las ventas. Por lo que en el diseño estratégico hicimos que las llamadas fueran gratuitas tuvieran un minutaje máximo de duración, de esta forma el cliente final debía ser más concreto en sus dudas y reducimos el coste del call center; y para el cliente profesional mejorábamos la relación con él y lo fidelizamos.

 

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